Tras años de dinero fácil, las grandes tecnológicas se ajustan el cinturón

NUEVA YORK.- Hace apenas un año y medio, la aplicación online de compraventa de autos usados Carvana tenía tan buenas perspectivas comerciales que la empresa llegó a valer 80.000 millones de dólares. Ahora vale menos de 1500, un desplome del 98%, y apenas logra sobrevivir.

Son muchas las empresas digitales que están sufriendo el cambio de marea y el naufragio de sus sueños: despiden empleados en masa, rebajan costos, sostienen con alfileres su situación financiera, por más que la economía norteamericana en su conjunto avanza a paso firme, con una baja tasa de desempleo y un índice de crecimiento anualizado del 3,2% en el tercer trimestre de 2022.

Y una de las explicaciones que pasa mayormente desapercibida es que la era de las tasas de interés cuasi negativas llegó abruptamente a su fin: el dinero dejó de ser gratuito.

Desesperados por conseguir ganancias, durante más de una década los inversores volcaron su dinero en Silicon Valley, donde fue a parar a una amplia variedad de startups que en épocas menos alocadas no habrían recibido ni el saludo. La extremada valuación de las empresas les facilitaba emitir acciones y acceder a créditos para expandirse agresivamente o para ofrecerles a sus potenciales clientes algún acuerdo provechosos que de inmediato aumentaba su participación en el mercado.

Y era un boom que parecía de nunca acabar. Las tecnológicas acumulaban victorias mientras otros sectores languidecían. Carvana construyó decenas de relucientes “máquinas expendedoras de autos” en todo Estados Unidos, con publicidad en todos los medios y ofertas muy atractivas para las permutas.

“Toda la industria tecnológica de los últimos 15 años se levantó con dinero barato”, dice Sam Abuelsamid, analista en jefe de la consultora Guidehouse Insights. “Pero ahora los alcanzó la nueva realidad, y tendrán que pagar el precio”.

Y con dinero barato se financiaron muchas de las adquisiciones que sustituyeron un crecimiento orgánico de las tecnológicas. Hace dos años, Salesforce compró la aplicación de mensajes de oficina Slack por 28.000 millones de dólares, una cifra que muchos analistas consideraron exorbitante. Para la compra, Salesforce tomó un crédito de 10.000 millones. Este mes, la empresa anunció el despido de 8000 empleados, alrededor del 10% de su personal, muchos de ellos de Slack.

Hasta las mayores tecnológicas del mundo están en problemas. Amazon estuvo dispuesta a perder dinero durante años con tal de conseguir nuevos clientes, pero ya cambió su enfoque: se desprendió de 18.000 empelados de oficina y cerró todas las operaciones financieramente inviables.

Carvana, como muchas startups, extrajo una página del viejo manual de Amazon: crecer rápido y a lo grande. Sobre la idea de que el fragmentado mercado de autos estaba listo para una reinvención, como ya había ocurrido con los taxis, las librerías y los hoteles, Carvana se esforzó por dejar atrás a todos sus competidores.

La empresa con sede en Tempe, Arizona, se proponía reemplazar a las concesionarias tradicionales, “con tecnología y un excepcional servicio al cliente”, se jactaba Carvana en sus publicidades. Y en una jugada que pareció sepultar la vieja forma de hacer las cosas, pagó 22 millones de dólares por un predio de 2,5 hectáreas en Mission Valley, California, donde funcionaba una concesionaria de Mazda desde el año 1965.

Allí donde las concesionarias de autos estaban literalmente en llanta, Carvana construyó máquinas expendedoras de autos usados de varios pisos, que se convirtieron en memorables emblemas de muchas localidades. Los clientes retiraban directamente sus autos de alguna de las 33 torres que hay en el país, y el video que posteó la empresa sobre la construcción de las máquinas tuvo más de 4 millones de visualizaciones en YouTube.

En el tercer trimestre de 2021, Carvana despachó 110.000 autos, un 74% más que en 2020. El objetivo era llegar a los 2 millones de autos al año, para convertirse, por lejos, en el mayor vendedor de autos usados de Estados Unidos.

Y de repente, todavía más rápido de lo que había crecido, se desmoronó. Cuando la venta de usados aumentó más de un 25%, en el primer año de la pandemia, se produjo un problema de oferta: Carvana necesitaba más vehículos, así que pagó 2200 millones de dólares por una empresa de subasta de autos y se endeudó aún más a una tasa de interés preferencial. No solo eso, sino que a los clientes les pagaba generosamente por sus autos.

Pero cuando la pandemia amainó y las tasas de interés empezaron a trepar, las ventas decayeron. Carvana no quiso hacer comentarios para este artículo, pero en mayo aplicó una tanda de despidos y otra en noviembre. Ernie Garcia, el CEO de la empresa, le echó la culpa al mayor costo del financiamiento: “No pudimos predecir adecuadamente la evolución de las cosas”.

A algunos de sus competidores les va todavía peor. A mediados de 2020, las acciones de Vroom, con sede en Houston, valían 65 dólares: hoy valen 1. Durante el año pasado, despidió a la mitad de su plantel.

“Las altas tasas de interés perjudican a casi todos, pero en especial a Silicon Valley”, dice Kairong Xiao, profesor adjunto de finanzas de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia. “Y a menos que la Reserva Federal revierta su política, hay que esperar más despidos y menos inversión”.

Y por el momento no hay muchas chances de que eso ocurra: para este año los mercados esperan dos nuevos aumentos de la tasa de interés de referencia de la Reserva Federal, hasta no menos del 5% anual.

La era del dinero barato estaba avanzada cuando Amazon decidió que ya dominaba el comercio electrónico lo suficientemente bien como para arremeter contra el mundo real. Sus planes para abrir librerías físicas eran un rumor desde hacía años, y en 2015 finalmente se concretaron. Los medios y las redes enloquecieron, y según una de las historias que más circularon, la empresa planeaba abrir 400 locales.

La idea de la empresa era que esas librerías funcionaran como extensiones de sus operaciones online. Las reseñas online de los lectores orientarían a los potenciales compradores. Los libros eran exhibidos de frente, y por lo tanto los locales solo podían contener 6000 títulos. Los locales también funcionaban como showrooms de los dispositivos electrónicos de Amazon.

Pero ser un showroom de internet en muy caro. Amazon tuvo que contratar libreros y alquilar locales con vidriera en zonas comerciales con mucho movimiento. Además, dejar que las reseñas favorables fuesen el criterio para elegir los libros que se vendían en los locales físicos muchas veces implicaba llenarlos de títulos autopublicados, algunos de ellos inflados por reseñas elogiosas de los amigos del autor. Conclusión: en los locales no siempre estaban los libros que los lectores buscaban.

En marzo del años pasado, Amazon cerró 68 de esos locales, incluidas no solo librerías, sino locales “pop-up” o “tiendas fugaces” y también de los así llamados “locales 4 estrellas”. La empresa sigue manteniendo los almacenes de alimentos Whole Foods, con 500 puntos de venta en Estados Unidos, y otros locales de comida. En un comunicado, Amazon ratificó su compromiso a largo plazo “con el desarrollo de increíbles experiencias y tecnologías de venta en locales físicos”.

Tal vez ahora las librerías convencionales, donde las expectativas son más modestas, tengan más despejado el camino. Barnes & Noble, la cadena de librerías de ladrillo y cemento que hace no mucho daban por muerta, acaba de mudarse a dos locales antes ocupados por Amazon en Massachusetts, abastecidos con 20.000 títulos cada uno. La cadena dijo que esos puntos de venta “funcionan muy bien”, y ya está a la caza de otros ex locales de Amazon.

“Nuestra librería es muy diferente de la de Amazon”, dice Janine Flanigan, directora de planificación y diseño de Barnes & Noble. “Nuestro foco está puesto en los libros”.

Por David Streitfeld

Traducción de Jaime Arrambide