¿Puede este hombre lograr que el futbol sea más inteligente?

Ian Graham no luce como un revolucionario clásico. Tiene un aire claramente académico: cordial, astuto, apenas un poco arrugado. No es un vendedor nato. No le gusta en particular dar entrevistas. Aproximadamente una vez cada 10 minutos, permite que un sentido del humor travieso y extravagante se apodere de él. Siente que esto hace que aparecer en cualquier medio de transmisión sea un riesgo.

Sin embargo, es difícil negar que es un insurgente de rotundo éxito. Hace veinte años, fue uno de los primeros en explorar la idea de que el fútbol podría entenderse mejor a sí mismo examinando la gran cantidad de datos producidos por cada jugador en cada partido. No fue tanto un pionero en el campo del análisis del fútbol, sino alguien que ayudó a conjurar su existencia.

Luego, a lo largo de una década en el Liverpool, actuó como prueba de concepto. Desde cero, creó un departamento de datos que llegó a ser considerado uno de los más sofisticados del deporte. Sus sistemas, sus métodos y sus conocimientos convirtieron un club que durante mucho tiempo había sido un gigante a la deriva y en decadencia en un faro de innovación.

Hay dos maneras de medir su influencia. La más simple es el estándar del fútbol: pesar la plata y el oro. En su etapa en el Liverpool, el club se coronó campeón de Inglaterra –por primera vez en 30 años–, de Europa y del mundo. Llegó a la final de la Liga de Campeones, el partido más importante de este deporte, tres veces en cinco temporadas.

Pero tal vez una mejor medida sea la estela que dejó que el camino que abrió. Cuando se unió al Liverpool en 2012, el hecho de que un equipo de élite pudiera emplear a un científico real — Graham tiene un doctorado en Física de Polímeros, pero utiliza su título honorífico solo para bromas— se consideraba extravagante o absurdo.

El fútbol se había resistido durante mucho tiempo a los “externos”, a aquellos que no habían establecido su buena fe dentro del deporte como jugadores o entrenadores. Los de adentro miraban a los académicos con especial desprecio. El deporte todavía se consideraba a sí mismo demasiado dinámico, fluido y poético como para reducirlo a la mundanidad de los números. La idea de un departamento de datos todavía era una novedad en sí misma.

Sin embargo, para el momento en que Graham dejó el Liverpool a principios de este año, estaba más cerca de ser una necesidad. Es ampliamente aceptado que cualquier club que se tome en serio competir en las principales ligas del continente debe consultar datos al contratar nuevos jugadores y evaluar desempeños.

Casi todos los equipos importantes de Europa tienen un departamento de datos, en el que cada vez más hay alguien con formación científica. Tal vez se perdonaría a Graham por pensar que la revolución que él ayudó a instigar estaba completa. Sin embargo, en lo que a él respecta, esto apenas ha comenzado.

Gravedad

En opinión de Graham, hay dos razones por las que el fútbol es más complejo que la física teórica. La primera es que la “ciencia dura” –su término– tiene la ventaja de estar sujeta a un conjunto de reglas incuestionables. Las leyes de la física no son negociables. Las partículas se comportan de manera predecible. Ese no es el caso en el fútbol. “En física, no es necesario tener en cuenta que en Alemania la gravedad funciona de forma ligeramente distinta”, afirmó.

La segunda es que los deportes de élite no ofrecen el “gran lujo” de la experimentación controlada. El fútbol europeo no opera en condiciones de un laboratorio estéril. No hay oportunidad de formular, probar y modificar una hipótesis. “Es muy emotivo, muy reactivo”, afirmó Graham. Tanto los fanáticos como los ejecutivos exigen una gratificación instantánea.

El futuro a largo plazo se extiende, como máximo, a unas seis semanas. A más tardar hasta Navidad. Lo único que nadie en el fútbol tiene, por regla general, es tiempo.

Graham le atribuye gran parte de su éxito en el Liverpool al hecho de que él sí tuvo tiempo. Este fue, dijo, el ingrediente clave de la “salsa especial” que desarrolló el club. “Lo primero que les dije a los propietarios fue que no debían esperar saber nada de mí durante unos seis meses”, contó. “Ese es el tiempo que llevaría construir todas las estructuras que necesitábamos. Cada vez que hubo algo más urgente, pudimos contratar a alguien más para que lo hiciera”.

Que muy pocos equipos —si es que hay alguno— tengan ese privilegio limita la capacidad del fútbol para aprovechar al máximo los grandes avances logrados en análisis estadísticos en los últimos años. Incluso el Brighton y el Brentford, los dos clubes ingleses que fungen en la actualidad como los herederos del Liverpool en la vanguardia, con sus ascensos de cuento de hadas a la Liga Premier impulsados por datos, deben seguir el ritmo de un campo que evoluciona a una velocidad vertiginosa.

“Si nos fijamos en lo que está haciendo la gente fuera del deporte, la gente que tiene tiempo para probar cosas, suele ser mucho más avanzado”, dijo Graham. “Las herramientas disponibles, la tecnología y los datos son mucho mejores ahora. Si comenzaras a construir un sistema hoy, tendrías una base mucho más alta. Dentro de un club hay que detener el desarrollo en un determinado nivel. Hay tanto trabajo diario que no hay tiempo para investigar”.

Incógnitas conocidas

Durante los últimos meses, Graham se ha reunido con una hilera de propietarios y posibles propietarios de equipos de fútbol. Se trata —en gran medida, aunque no exclusivamente— de estadounidenses en extremo millonarios, a menudo ejecutivos de empresas de capital privado y de capital de riesgo, todos ellos deseosos de adquirir los servicios de Ludonautics, la empresa que Graham fundó tras dejar el Liverpool, para los clubes que han comprado o que esperan comprar.

Lo que más le ha llamado la atención en sus recientes reuniones es lo poco que el fútbol sabe aún de sí mismo. No es solo que las cosas complejas —qué parte del desempeño de un equipo se puede atribuir a la suerte, cuánto gasta por cada punto adquirido— sigan siendo un misterio. Los elementos más simples a menudo también siguen siendo un misterio.

Lo más apremiante es que, en muchos casos, los equipos no saben qué se debe considerar éxito. Ludonautics ha visto prospectos de venta de equipos en los que los valores de las plantillas son poco más que estimaciones al aire. Eso, dijo Graham, representa más que un pequeño truco de ventas; tiene un efecto tangible y perjudicial.

“En términos de desempeño, a menudo no tienen una manera sistemática de saber quiénes son y dónde están”, afirmó. “No tienen idea de la fuerza subyacente del equipo. Sin eso, ¿cómo sabes dónde deberías terminar? ¿Cómo saber si quedar quinto es bueno o malo? ¿Y cómo le determinas responsabilidades a la gente?”.

En lo que a él respecta, eso le atañe al deporte en su conjunto: cuantos más equipos conozcan tanto las cosas simples como las complejas, mejor se volverá el deporte. “Hay una cita de John Keats sobre Isaac Newton usando el prisma para explicar los colores del arcoíris”, dijo Graham. “Pero saber por qué sucede no hace que un arcoíris sea menos hermoso”.

c.2023 The New York Times Company

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