Costco nos ha convencido de que necesitamos sus ofertas. ¿Cómo lo hizo?

Cuando se inauguró en 1984, el Costco de West Dimond Boulevard, en Anchorage, no parecía el futuro de la alimentación. El almacén, un cobertizo pretencioso de color del café rancio, contaba con el tipo de productos y ofertas que vuelven locos a los habitantes de Alaska: cantidades descomunales de alimentos básicos como la mantequilla de maní y la salsa de tomate, junto con productos locales favoritos como la salchicha de caribú. El ambiente extremo del estado y la necesidad de viajar horas o incluso días para comprar comestibles lo convirtieron en un éxito desde el principio.

Hoy en día, el estacionamiento —lleno de camionetas todoterreno y sus llantas con tacos y casas móviles que más parecen fortalezas móviles— luce un poco extremo para una tienda de comestibles. El inventario también tiene algo de atrevido: trajes de supervivencia de neopreno, picadoras de carne y cajas fuertes para armas.

En el interior de la inmensa tienda, carritos de compras sobrecargados parecen conducirce solos por los pasillos. Uno lo empujaba Gabriella Pelesasa, una adolescente que estaba comprando, entre otras cosas, un par de cerdos enteros, de 20 kilos cada uno.

Mientras su hermana estaba sentada en el carrito comiendo un hot dog de Costco, Pelesasa se limitó a decir: “Tienen versiones más grandes de lo que queremos”.

Aunque el local de Anchorage, uno de los primeros de la tienda minorista, parecía una excepción para supervivencialistas, hoy demuestra lo visionario que fue Costco.

“En 2020, aproximadamente una cuarta parte de la población almacenaba alimentos no perecederos”, dijo Jennifer Mapes-Christ, de la empresa de estudios de mercado Packaged Facts. Hoy, más de la mitad lo hace. Mapes-Christ dijo que, si bien la pandemia fue un acelerador, la tendencia comenzó antes de eso, impulsada por la ansiedad sobre el cambio climático y la inestabilidad económica.

En 2019, una cuarta parte de los consumidores de EE.UU. compraba en Costco. Hoy es casi un tercio. Costco es el tercer minorista más grande del mundo, solo detrás de Amazon y Walmart.

Pero el éxito de Costco va mucho más allá de brindar la posibilidad de almacenar cosas. La empresa ha hackeado la psique del consumidor estadounidense, apelando tanto al superego de las compras responsables (“¡Doce latas de atún por 18 dólares!”) como al ello de las compras inmediatas (“Me merezco esa pantalla plana de 98 pulgadas”).

Aparentemente, Costco es una tienda de descuento, un lugar donde ahorrar dinero y estirar el presupuesto, pero también es una experiencia de compra aspiracional, que alimenta el más estadounidense de los apetitos: el consumo ostentoso.

Pocas empresas ejercen mayor influencia sobre lo que comemos (o vestimos, o utilizamos como combustible para nuestros vehículos, o para nuestra higiene personal). Costco domina múltiples categorías de la oferta alimentaria: carne vacuna, aves de corral, productos ecológicos e incluso vino fino de Burdeos, del que vende más cantidad que ningún otro minorista del mundo. Es el árbitro de la supervivencia de millones de productores, entre ellos más de un millón de cultivadores de cayú solo en África. (Costco vende la mitad de los cayús del mundo, también conocidos como nueces de la India o anacardos). Su marca propia, Kirkland, genera más ingresos que marcas tan importantes como Nike y Coca-Cola.

A pesar de su éxito, la empresa no es bien comprendida. Los altos cargos son reservados y herméticos. Y más allá de los informes trimestrales, Costco rara vez revela algo sobre su funcionamiento interno.

Pero para Charlie Munger, el multimillonario inversor y mano derecha de Warren Buffett en Berkshire Hathaway, su balance financiero habla por sí solo. En una de sus últimas entrevistas antes de morir el año pasado, fue directo: “Es una empresa tremendamente perfecta”.

‘Todo era cuestión de confianza’

Costco ha sido comparado a menudo con una secta, en parte porque una vez que los miembros —134 millones en todo el mundo— entran en su redil, rara vez lo abandonan.

De hecho, la devoción por la marca es tan ferviente que ha inspirado homenajes en las redes sociales, menciones de famosos en programas nocturnos con la esperanza de parecer cercanos e incluso un libro,
The Joy of Costco.

En un momento en que los estadounidenses ven cada vez más a las grandes marcas como monopolios depredadores o legados torpes y desvencijados, Costco es venerada por sus altos salarios, su atento servicio al cliente y su “profundo compromiso con la integridad”, dijo Jeremy Smith, presidente de Launchpad, una incubadora de marcas alimentarias con sede en Oregón especializada en colocar productos en Costco.

Sea Costco una secta o no, su fundador espiritual fue un abogado nacido en el Bronx con ideales utópicos y una moral estricta.

Sol Price, nacido en 1916, era hijo de trabajadores de la confección de Minsk y pertenecía a la generación de judíos desplazados y otros europeos que prosperaron en los pequeños comercios de Nueva York: delicatessen, tiendas de golosinas y casas de empeño de la Depresión y la posguerra. En la década de 1920, la familia se trasladó a San Diego, donde cursó la secundaria.

Tras estudiar Derecho en la Universidad del Sur de California, Price comenzó su carrera representando a tenderos y otros comerciantes. Con el temperamento de un tendero que se obsesiona con sus clientes y se preocupa por el más mínimo detalle, en la década de 1950 Price empezó a convertir almacenes vacíos de San Diego en bazares solo para miembros donde, por una pequeña cuota, los compradores podían conseguir de todo, desde medias hasta cigarrillos, a precios de mayorista. La clave del negocio, llamado FedMart, era sencilla: hacer que los socios renovaran su membresía año tras año.

En 2003, Price describió su filosofía a la revista Fortune como “¿Cómo vendemos cosas con el menor margen de beneficio?”. El objetivo primordial, dijo, era “verlo todo desde el punto de vista de si realmente estamos siendo honestos con el cliente”.

Price tenía un don para conectar con los compradores en una época de prosperidad y cambio social explosivos, pero, paradójicamente, una de sus reglas era no ganar demasiado dinero.

“Creció en una familia de socialistas. Era capitalista. Le gustaba ganar dinero, pero estaba a favor de los sindicatos, de los trabajadores y de los menos fuertes”, dijo David Schwartz, quien coescribió The Joy of Costco con su esposa, Susan. “Todo era cuestión de confianza. Prefería perder tu compra que tu confianza”.

A través de una serie de fusiones a lo largo de los años, FedMart de Sol Price se convirtió en lo que conocemos como Costco en la década de 1990. La empresa, que ahora tiene su sede en Issaquah, en Washington, se ha mantenido fiel a la visión de Price. Sigue estando orientada a las relaciones, y los socios parecen satisfechos, ya que el 93 por ciento renueva su membresía. El trimestre pasado, las cuotas de los socios sumaron 1120 millones de dólares, aproximadamente dos tercios de los 1680 millones de dólares de ingresos netos totales de Costco. La dependencia, en otras palabras, sigue siendo mutua.

A Wall Street también le gusta lo que hace Costco, especialmente el flujo de caja fiable que proviene de la afiliación. De vez en cuando, los accionistas se sienten desatendidos: en 2004, un analista de Deutsche Bank se quejó de que Costco era “excesivamente generoso” con las prestaciones de sus empleados, y dijo: “Las sociedades anónimas tienen que cuidar primero de los accionistas”. Pero pocos se quejan de los beneficios.

“Hice el cálculo una vez”, dijo Schwartz. “El precio de las acciones ha crecido un 17 por ciento anual desde su fundación”.

Un ecosistema gigante

Seis mil cuatrocientos treinta y siete kilómetros al sur de Anchorage, en Sugar Land, Texas, nadie vuela en avioneta para ir de compras. Pero en este pantanoso suburbio de Houston, la vida orbita igualmente en torno a Costco.

Sugar Land, antigua prisión de la industria azucarera, se ha transformado en los últimos años en un complejo de comunidades planificadas. En junio, Costco abrió el almacén nº 882, el tercero de la zona, en un terreno de primera.

El día de la inauguración, la familia al-Abadi estaba en la entrada, seguida de una larga cola de socios que esperaban desde el amanecer, a pesar del calor agobiante.

Shariah al-Abadi, quien iba con una lista de compras en mente (“mantequilla, aceite, lo esencial”) y la intención de ceñirse a ella, personificaba un tipo de miembro de Costco. Su hija adolescente, Fatima, representaba otro: estaba allí por la posibilidad de una sorpresa. Durante meses, a medida que el nuevo almacén surgía del lodo, también lo hacía la expectación de Fatima. Tras una hora de compras en la nueva tienda, madre e hija se marcharon con un carrito que apenas podía con el botín del día, incluido un oso de peluche de casi dos metros de altura.

“Volveremos”, suspiró al-Abadi, quien dijo que iba a Costco “dos veces por semana. A veces más”.

Al igual que Anchorage, Sugar Land es el hogar de una población asiático-estadounidense en rápido crecimiento (en gran parte india y paquistaní-estadounidense en Sugar Land), a la que Costco está ansioso por servir, a pesar del desafío de operar a través de una nación de gustos y tradiciones locales salvajemente diferentes.

“Costco sabe lo que pasa en Texas porque tiene una oficina allí”, dijo Smith. “Es muy astuto. Es uno de los pocos minoristas que permite a una marca entrar en un solo edificio y probar sus productos”.

De este modo, Costco puede detectar tendencias y enviar información a Issaquah. “Es un ecosistema gigantesco”, dijo Smith, aunque también depende del capital humano: la experiencia de los jefes de almacén. Costco tiende a ascender a sus propios empleados, inculcando al personal la cultura idiosincrásica de la empresa durante décadas, si no durante toda su carrera. Muchos de los mejores empleados de la empresa empezaron como empaquetadores o manipuladores de alimentos.

Esto limitó la expansión de Costco en el pasado. Durante muchos años, la empresa se negó a abrir nuevos almacenes al ritmo que quería Wall Street, debido a la preocupación de los directivos porque las instalaciones eran muy difíciles de operar.

Sin embargo, esa preocupación parece haber disminuido. Costco abre ahora unos 30 almacenes al año, cada vez más en el extranjero. Susan Schwartz dijo: “el crecimiento se está produciendo afuera”. “Actualmente tienen siete almacenes en China. Pero podrían tener 150”.

El este de Asia ha sido fértil para Costco, con aperturas este año en Japón (donde ya tiene 33 almacenes), Corea del Sur, Australia y China. Esa experiencia ha dado sus frutos en casa. El conocimiento de las preferencias de compra de la comunidad taiwanesa y surcoreana se ha traducido en la disponibilidad en Estados Unidos de productos como el abulón estofado en salsa marrón, el pepino de mar rojo gigante y el tocino al estilo chino, y en la fidelidad a la marca por parte de los estadounidenses de origen asiático.

Yutack Kang, creador de contenidos de Milpitas, California, con 463.000 seguidores en TikTok, publica con frecuencia sobre “alimentos en Costco que te da miedo probar”. Uno de los más recientes: la pulpa congelada de durián producida por Lucky Taro, un importador con sede en Los Ángeles.

“La selección de comida asiática es magnífica”, escribió Kang en un correo electrónico.

‘Costco nunca lo haría’

En general, los estadounidenses no confían en las empresas. Pero cuando se les pregunta en qué empresas confían, siempre sitúan a Costco entre las primeras.

“Venden lo mismo que todo el mundo”, dijo Smith. “No es que los productos sean mágicos. Pero han creado una cultura”.

Sol Price quería que los socios de Costco se sintieran respetados e inteligentes. La empresa sigue siendo conocida por su política de devolución sin preguntas, sus productos de alta calidad y su alegre servicio de atención al cliente. Los empleados están mucho mejor pagados (una media de 26 dólares por hora) que sus homólogos de los grandes minoristas (una media de 17 dólares por hora). Eso ayuda a crear “un equipo estable, motivado y capaz”, dijo Zeynep Ton, profesora de la MIT Sloan School of Management.

Quizá lo más importante sea la reputación de Costco de ofrecer precios bajos.

En el caso de los productos Kirkland, por ejemplo, Ton dijo que “no suben los precios más de un 14 o 15 por ciento”. Esto incluye el producto estrella de Costco, el popular combo de hot dog y gaseosa a 1,50 dólares, que ha costado lo mismo desde 1985. No se sabe públicamente si la empresa gana dinero con los 200 millones de hot dogs que vende al año, pero el precio se considera en general un marketing brillante.

Otra forma menos obvia de Costco para mantener la fe de sus socios es no vender espacio en las estanterías. “Muchos minoristas piden a los proveedores que paguen por un puesto en una tienda”, dijo Mark Stovin, un antiguo ejecutivo de Costco que ahora trabaja para OSMG, un importante corredor de alimentos. “Costco nunca haría eso”.

Stovin dijo que Costco también hace algo que casi ninguno de sus competidores hace: contenerse en la minería de datos de los clientes. “Tienen un número para cada miembro, que podría ser rastreable, localizable, y que sin duda podrían bucear en eso”, dijo Stovin. “Pero no lo han hecho”.

Parece que la empresa se está soltando un poco: Costco anunció recientemente que se uniría a empresas con reputaciones menos favorables en los ojos de los consumidores, como Uber, para poner en marcha una red de medios de comunicación de minoristas, sirviendo anuncios a los miembros en función de sus historiales de compra. (La empresa se negó a decir en qué plataformas podrían aparecer esos anuncios. En otro cambio, ese esfuerzo será dirigido por una persona ajena a la empresa, un veterano vendedor de Walmart).

Costco sigue siendo reacia a adoptar innovaciones tecnológicas —fue una de las últimas en llegar al comercio electrónico, por ejemplo—, lo que puede atribuirse al espíritu de Price, quien ordenó a los directivos que se alejaran de sus computadoras.

“Si eres un alto directivo, tu trabajo consiste en interactuar con los socios”, dijo Schwartz. “Esperan que los directivos estén en la planta todo el tiempo”.

Esa ética llega hasta la cima.

En la inauguración de Sugar Land, se pudo ver a Ron Vachris, quien en enero se convirtió en director ejecutivo de Costco, el tercero en los 42 años de historia de la empresa, charlando con el personal de planta e inspeccionando la tilapia congelada. Cientos de empleados de Costco, a quienes se conoce por su exuberante lealtad, habían venido desde lugares tan lejanos como Baton Rouge, Lausana, para celebrarlo y estrechar la mano de su nuevo jefe.

Vachris, que empezó como operador de montacargas en 1982, saludó cordialmente a empleados y clientes, aparentemente dispuesto a pasar el rato con ellos toda la mañana. Sin embargo, cuando se le acercó un periodista, entregó su tarjeta de visita y adoptó una cadencia corporativa. (“Texas ha sido un gran estado para nosotros. Estamos encantados de tener otro edificio aquí”). Las siguientes solicitudes de entrevista fueron rechazadas.

Los directivos de Costco son conocidos por evitar a la prensa, lo que contribuye a la mística de la empresa. “Tienen una disciplina increíble”, dijo Ton. “Si entras en LinkedIn, no encontrarás mucha información sobre sus ejecutivos”. Y la empresa no tiene oficina de relaciones públicas con los medios.

Debido al secretismo de Costco, juzgar si la empresa está a la altura de los estándares que profesa puede ser todo un reto.

“Sería interesante saber más sobre cómo utilizan sus datos”, dijo Raghu Iyengar, profesor de marketing de la Wharton School.

Como no se sabe casi nada públicamente sobre el funcionamiento interno de Costco, dijo, ni siquiera se puede verificar su excelente reputación de precios bajos. Para determinar si los precios de Costco son en realidad “la venta de productos con el menor margen de beneficio”, la empresa tendría que ser menos reservada.

‘Un ambiente de búsqueda del tesoro’

Situado entre un club de striptease en desuso, el paseo marítimo industrial de Brooklyn y una autopista elevada, estridente y llena de lodo, el almacén nº 318 de Costco tiene poca chispa, pero bulle de energía frenética. El local de Sunset Park parece haber reservado espacio en las estanterías para todos los grupos de inmigrantes de Brooklyn. Más allá de eso, sin embargo, esto podría ser un Costco en cualquier lugar. Eso beneficia a Costco.

Una forma en que la empresa acaricia los superegos impulsados por el valor de sus miembros es simplemente con la presentación de sus almacenes. Con el cableado a la vista, luz solar mínima y ni una lista de reproducción de Spotify, los almacenes son, bueno, almacenes, con iluminación fluorescente y mala acústica, diseñados para construirse deprisa. (El edificio de 1,4 hectáreas de Sugar Land, por ejemplo, solo tardó cuatro meses en montarse).

Esa exhibición sin florituras transmite una tranquilizadora señal de intenciones inofensivas: no intentamos seducirte. Lo cual no deja de ser una forma de seducción.

“El cliente entra por la puerta e inmediatamente percibe el valor”, dijo Paco Underhill, autor de
Por qué compramos: la ciencia del shopping. “La percepción de valor significa que, cuando alguien entra, las compras discrecionales adquieren un cariz distinto del que podrían tener en Kroger, Target o Macy’s. La gente dice: ‘Nunca se me ocurriría comprar eso. Pero si lo hiciera, este es el lugar donde comprarlo’”.

Aun con toda su piedad, lo último que quiere Costco es que los compradores se ciñan a un presupuesto. Al contrario, quiere que vuelvan al estacionamiento haciendo equilibrios con un montón de productos tambaleantes que no tenían intención de comprar: una estrategia conocida como “el efecto Costco”.

“Han oído la frase”, dijo Vachris en una llamada de ganancias en mayo. “La gente entra para gastarse 100 dólares y sale con 300”.

“Hemos creado un ambiente de búsqueda del tesoro”, dijo Jim Sinegal, el anterior director ejecutivo de Costco, en un discurso ante estudiantes de negocios de la Universidad Estatal de San Diego en 2017. “Intentamos crear una sensación de urgencia, de que si ves el producto ahí, es mejor que lo compres, porque lo más probable es que no esté la próxima vez”.

En los últimos años, las ofertas de búsqueda del tesoro han incluido bolsos de hombro Burberry (1000 dólares) y botellas de vino Romanée-Conti (un paquete de cuatro por 40,000 dólares). El año pasado, el minorista empezó incluso a ofrecer lingotes de oro de una onza por unos 2000 dólares, que suelen agotarse en cuestión de horas. (Se calcula que Costco vende unos 200 millones de dólares en oro al mes).

Y este círculo fabricado de deseo y arrepentimiento funciona.

“Me encanta Costco”, dijo Erica Rualo, estratega de contenidos de Chase Bank, quien ha comprado en la tienda de Sunset Park. “Pero odio la sensación de ‘ojalá hubiera comprado eso’, porque ahora ya no está. O ‘debería haber comprado más de eso’”.

En sentido estricto, Costco aún puede responder a la pregunta de Sol Price “¿Es realmente honesta con el cliente?” con un “Sí”. Pero a estas alturas puede que el espíritu de su mandato original se haya perdido.

Sería difícil argumentar que los compradores de Costco no saben dónde se meten. Al fin y al cabo, tienen que transportar hasta el coche el carrito con el árbol artificial de dos metros, el panel solar, el ataúd de acero para mascotas y la provisión para tres meses de minicremas belgas.

“La idea es que no sientas que son tentaciones”, dijo Ayelet Fishbach, psicóloga del comportamiento de la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago. “Sino que te estás llevando una gran oferta”.

Pero añade: “La pregunta es: ¿realmente la necesitas? Probablemente no”.

c. 2024 The New York Times Company

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