Pablo Sibilla: "El mercado de autos está mejor que antes de la pandemia"

Carlos Manzoni
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Pablo Sibilla aprendió a manejar con un Renault 18 y su primer auto fue un Renault 6, por lo que, mucho antes de ingresar a trabajar en esta marca, donde ya lleva 25 años, vivió en carne propia lo que ya es casi un mantra en la compañía y que él ratifica: "La mitad de los argentinos ha manejado un Renault alguna vez". Por estos días, en su calidad de presidente y director general de Renault Argentina, su mente está puesta en la recientemente lanzada pick-up Alaskan, en los festejos por el 65° aniversario de su fábrica en Santa Isabel, Córdoba, y en el devenir de las ventas en tiempos de Covid. "Claramente, el mercado está mejor que en el período anterior a la pandemia", afirmó.

El ejecutivo, que ocupa su actual puesto desde el 1° de enero de este año y trabajó 15 años en Brasil, pintó un panorama amplio de su compañía y del sector. Comentó que su objetivo con Alaskan es posicionarse cuarto en el competitivo mercado de pick-ups; que la estrategia general de su empresa no es aumentar volumen a costa de rentabilidad y que, si bien hay algunas cosas a corregir, como las retenciones a la exportación, el diálogo con el Gobierno es fluido. "Debemos trabajar para ganar competitividad, que es algo que beneficia a todos", opinó.

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El proyecto Alaskan, que empezó su producción en serie el mes pasado, demandó una inversión de US$600 millones, que fueron aportados por la alianza que Renault tiene con Nissan y Mitsubishi; pero, además, la firma francesa desembolsó otros US$200 millones destinados a sus otras marcas, como Kangoo, Logan y Stepway, entre otras, todas fabricadas también en la planta de Santa Isabel, que produjo en su historia 34 modelos y 3,2 millones de vehículos.

-¿Qué significa el Alaskan para Renault?

-Primero, es algo largamente deseado. Una pick-up de una tonelada en un mercado como el argentino es algo que no podíamos no tener, porque ese mercado representa el 15% del total de la plaza doméstica. Renault hoy es el segundo en market share, históricamente ha oscilado entre el tercer y segundo puesto, pero llegó a alcanzar el puesto uno en los noventa, y siempre lo ha hecho sin las pick-ups, así que ahora hay gran expectativa. Con Alaskan pasaremos de 75% a 90% de cobertura de mercado general y de 100% en vehículos utilitarios.

-Además, este año tuvieron otro motivo para festejar...

-Así es. La planta de Santa Isabel, en Córdoba, cumplió en marzo 65 años de trabajo ininterrumpido. Es una fábrica que tiene una historia riquísima en anécdotas y en vehículos que fueron icónicos en el país, desde los Torino que corrieron en Nürburgring (Alemania), con el liderazgo de Juan Manuel Fangio, hasta los Renault 12, Renault 4, Gordini y tantos más. La mitad de los argentinos ha manejado un Renault alguna vez. Yo mismo fui usuario antes de ingresar a esta empresa: aprendí a manejar en un Renault 18, mi primer auto fue un Renault 6, mi vida estuvo llena de Renault. El 100% de lo que fabricamos sale de esta fábrica de Santa Isabel. Después tenemos una fábrica que hace piezas de cajas de velocidad que está muy cerca.

-¿Qué inversión demandó este proyecto de la pick-up Alaskan y qué inversión en general hizo Renault en el último año?

-Este proyecto requirió US$600 millones para la alianza (Renault, Nissan y Mitsubishi) y después Renault se invirtieron US$200 millones más para completar con Kangoo, Logan y Stepway. Estas inversiones se hicieron básicamente en 2018. Muchos nos preguntaron ahora cuánto iba a representar el proyecto Alaskan, pero ya habíamos hecho gran parte de la inversión, solo que la habíamos dejado un tiempo en stand by, para ver qué pasaba en el mercado. Como consecuencia de eso hubo que repensar la forma de hacer el negocio y la estrategia de posicionamiento, y cuando vimos que el proyecto era viable volvimos a la carga. Por eso, entre la inversión y el lanzamiento hubo un período en que el vehículo quedó "recalculando".

-¿Cómo están con la integración nacional?

-El auto tiene 30% de integración local y está en la media de las pick-ups en el país, que tienen aproximadamente entre 30 y 34%. Estamos todo el tiempo buscando integrar más, trabajando con proveedores, por lo que empezaremos con 30% y después vamos a avanzar esos cuatro puntos que nos faltan. Todo el promedio de los vehículos Renault tienen 30% de integración.

-¿Y cómo les sienta el pedido del Gobierno de que 70% de lo que se vende en el mercado interno provenga de fabricación local?

-Es verdad que se le pide eso a las empresas del sector. Nos pide que no sea menor del 50%, pero de ahí va subiendo y en algunos casos llega a 70%. Renault produce acá 45% de lo que vende en el mercado interno, así que en ese sentido estamos bien. Nos reunimos con el Gobierno y le explicamos que tenemos un problema de competitividad, nuestras plantas compiten con Brasil y ahí la Argentina tiene que trabajar para mejorar. Hay que trabajar en algunos proyectos con descarga impositiva y en incentivos para aumentar volúmenes. Por ejemplo, en un momento en que el país necesita dólares, no tiene sentido que nosotros tengamos retenciones de 5%. Entendemos la manta corta de recursos que hoy tiene el Gobierno, pero hay que quitar esas retenciones o por lo menos hay que sacarlas para volúmenes, mercados o proyectos incrementales. Es decir, si hoy no exporto a cierto destino porque el auto no es competitivo, pero en el futuro, porque se le sacan las retenciones, me conviene exportarlo, el Gobierno cobraría sobre esa exportación otros impuestos que en definitiva le daría ingresos y no le cambiaría su ecuación fiscal.

-¿Parte de esto se trata en las reuniones con el Gobierno por el comentado plan para impulsar al sector?

-Sí, correcto. Todo esto está dentro del plan que viene trabajando el Gobierno, también con Adefa, para impulsar al sector, que se considera estratégico. Hay un diálogo fluido y cada vez que nos sentamos a hablar, nos atienden. Por supuesto que entendemos la situación crítica general y no pedimos cosas descabelladas. Tratamos de llevarnos bien, porque en definitiva si les va bien a las empresas, le va bien al país.

-¿Cómo hicieron para concluir el proyecto de Alaskan y para trabajar en otros vehículos en medio de la cuarentena por el coronavirus?

-Tuvimos dos años en uno: el primer semestre veníamos muy bien con el proyecto y con el resto de las performances; vino la pandemia, dos semanas antes habíamos mandado a los administrativos a trabajar desde sus casas, pero sí nos tomó de sorpresa tener que cerrar la fábrica durante dos meses. Ahí reaccionamos rápido, tomamos deuda localmente para poder financiar ese período en el que no íbamos a tener ingresos. Conseguimos llevarla bien. En este segundo semestre vemos una recuperación, con un nivel de mercado que está levemente superior al de prepandemia, lo que nos ha permitido devolver todos los préstamos tomados. Ahora estamos sin deuda y con una dinámica buena.

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-¿Es decir que en ventas les fue mejor de lo que esperaban cuando se inició la pandemia?

-Totalmente. Está el tema de la brecha cambiaria, que sobrecalienta el mercado de bienes durables y semidurables, desde una licuadora hasta un auto. Cada uno de acuerdo con su poder adquisitivo compra lo que ve que necesita cambiar. Entonces, claramente, el mercado está mejor que en el período anterior a la pandemia. Si le preguntabas a la industria antes de la cuarentena, te iba a decir que el mercado no iba a ser más de 250.000 autos, mientras que ahora dicen que va a ser de 330.000 unidades, y el año que viene, de unos 400.000. Se está lejos de los históricos números de 800.000 autos, pero dado el contexto, la tendencia es positiva.

-¿Y cómo están con los precios? Cómo ajustaron?

-Ajustamos de acuerdo a la ley de oferta y demanda, está la competencia y tratamos de posicionar nuestros autos, y ajustamos los costos de una forma más ligada a la inflación. Nosotros accedemos al dólar oficial, por eso por eso no hay gran impacto por ese lado. En lo que va del año los autos deben haber aumentado un 30%/40%, pero, repito, siempre ligado a la inflación.

-¿Cómo es su participación de mercado?

-Históricamente nuestra participación de mercado en la Argentina está entre 14% y 15%, y en los últimos años siempre hemos estado segundos o terceros. Mantenemos el podio. Hoy estamos segundos. Estuvimos dos meses un poco complicados, porque tenemos una fábrica de cajas de velocidad en Chile y, cuando ese país sufrió un rebrote fuerte de Covid y volvió a cerrar todas sus actividades, quedamos desabastecidos durante tres semanas. Eso lo pagamos con una caída del market share, entre agosto y septiembre, pero no por falta de clientes, sino por efecto de la pandemia. Por eso, este año terminaremos en 13,5%.

-¿Y la Alaskan no les va a hacer ganar un poco más de participación?

-Sí, pero los patentamientos de Alaskan este año van a ser pocos, porque la venta masiva de esa pick-up llegará a partir de enero. Por eso, 2021 será el año en que mediremos su impacto y creemos que será muy bueno. De todos modos, para nosotros el market share en sí nunca fue un objetivo. Mucha gente me dice que ahora con Alaskan vamos a poder pelear más tranquilos el liderazgo, pero nuestra estrategia es el crecimiento sostenido: no perseguir solo volumen, sino buscar volumen con rentabilidad. Hay empresas que tienen como estrategia ser el número uno del mercado y, sin criticar, hacen cosas que yo no estoy dispuesto a hacer en términos de rentabilidad. Ser número uno será en todo caso una resultante, pero no un objetivo en sí.

-¿Qué rentabilidad tiene Renault ahora?

-No puedo dar ese dato, porque la empresa no publica rentabilidad por país, pero sí puedo decir que este va a ser un año difícil. Históricamente, siempre fuimos una empresa de las que mejor le fue en América Latina en los últimos diez años. Hay empresas en la región que no han ganado dinero en los últimos 20 años, porque priorizaron el volumen, pero ese no fue nuestro caso.

-¿Cómo es su balance entre ventas en mercado interno y exportaciones?

-Tenemos más ventas en el mercado interno. Lo de las exportaciones está dentro de las discusiones que tenemos con el Gobierno, porque el mercado argentino no es competitivo por dos motivos: uno, no hay muchos países que pongan impuestos a la exportación; segundo, hay otros impuestos que son distorsivos, como ingresos brutos, que penaliza la cadena de valor y que se va en el auto importado y al final un cliente brasileño, colombiano o mexicano lo termina pagando, cuando eso debería ser quitado. Después, tenemos un problema de proveedores. Yo viví 15 años en Brasil, que es nuestro principal mercado y nuestro principal competidor, y en ese sentido nos lleva mucha ventaja. Por eso, cuando le decimos al Gobierno que necesitamos trabajar la competitividad, que el dinero vaya a desarrollar proveedores, porque eso genera un círculo virtuoso: más empleo y más consumo.

-¿Esa debilidad en los proveedores obliga a importar las autopartes y acentúa aún más la escasez de dólares en el país?

-Efectivamente. Una de las grandes problemáticas es que te obliga a importar componentes. En la industria automotriz total, el flujo de autos está compensado, porque se importa lo mismo que se exporta. Pero el desequilibrio está dado por las piezas, porque como tenemos una red de proveedores menos desarrollada que la de Brasil, menos competitiva por el contexto argentino, terminamos importando componentes, porque tenemos que comprar la pieza donde es más barata para que nuestros autos sean competitivos. Entramos en un círculo vicioso donde yo mismo le tengo que comprar la pieza a Brasil, porque si no puedo fabricar un auto competitivo para venderle a Brasil.

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-¿Cómo estima que jugará el factor Brasil para la industria local, ya que es su principal socio y hoy vende un millón de autos menos que en su mejor momento?

-Brasil está un poco complicado en este momento, por una situación macroeconómica que llevó a una gran devaluación del real. Eso nos pega de dos maneras a nosotros: primero, porque el menor poder adquisitivo de ese consumidor disminuye el tamaño de ese mercado para autos argentinos; y segundo, porque los productos brasileños se vuelven más competitivos, respecto de los nuestros. En un mundo como el actual en el que todo está conectado, estas cosas nos afectan.

-¿Cuántas unidades de Alaskan aspiran vender?

-Prefiero no hablar de unidades, porque depende mucho del mercado de unidades. Pero nosotros aspiramos a estar cuartos en el mercado de pick-ups a partir del año que viene, lo cual es un gran desafío, porque se trata de un nicho muy competitivo con competidores que hace años están ahí. Pero confiamos en que tenemos el peso de la marca y una red de concesionarios que tiene la mayor capilaridad en el país. Además, tenemos algunos activos únicos, que el "Pro Plus", que habla un lenguaje único para nuestros clientes profesionales, y "Renault Minuto", la red de servicio rápida, que ninguna marca la tiene hoy. Entonces, el cuarto puesto en pick-ups es desafiante, pero creemos que podemos lograrlo.

-¿Cómo están con el acceso al dólar, el giro de divisas y el ingreso de importaciones?

-No hemos tenido problemas para conseguir el dólar a valor oficial ni para girar divisas. Con respecto a las importaciones, hay que aclarar que en lo que son piezas fluye con total normalidad. En importaciones de autos tuvimos algunas dificultades en el primer semestre, después hubo reuniones uno a uno entre cada terminal y el Gobierno (después Adefa también tuvo su reunión con el Gobierno) y se acordó un volumen de importación para el segundo semestre que satisfizo las necesidades de casi todas las marcas. Ahí tuvimos dos meses, agosto y septiembre, que fluyeron con tranquilidad, y ahora volvimos a tener algunas dificultades, pero con un diálogo abierto.