Opinión: ¿Estás seguro de que quieres regresar a la oficina?

Anne Helen Petersen
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¿Estás seguro de que quieres regresar a la oficina? (Jun Cen/The New York Times)
¿Estás seguro de que quieres regresar a la oficina? (Jun Cen/The New York Times)

Hay una cantaleta común entre la gente que se quedó atrapada en su casa este año, haciendo malabares para intentar manejar su trabajo y la educación a distancia de sus hijos, siempre luchando la batalla perdida contra los platos, la ropa sucia, los pelos de perro, la lista de las compras. “No veo la hora de regresar a la oficina”, dicen.

Sin embargo, la gente no quiere volver a la oficina; lo que quiere es salir de su apartamento, su casa, la casa de sus padres. Quieren que sus hijos vuelvan a la escuela y que también salgan de la casa. Quieren volver a ver la cara de la gente y charlar sin tener que estar a 2 metros de distancia de los demás. Pero eso no significa que en realidad quieran volver a la oficina, al menos no como era antes.

Muchas empresas se preparan para el regreso de los empleados en primavera o verano, dependiendo de la rapidez con que se administren las vacunas. Imagínatelo: al principio, la oficina se sentirá como el primer día de escuela del último año: todo es familiar, con todas las comodidades de siempre y todos están encantados de tener el tipo de cercanía que hemos evitado activamente durante meses.

No obstante, las viejas molestias llegarán justo a tiempo. El viaje a la oficina todavía será largo; aún habrá demasiadas reuniones y actividades que te quitarán el tiempo; todavía seguirás a las prisas para salir o preparar la cena a tiempo al regresar. La pregunta se hará presente: ¿por qué, de nuevo, insistimos en ir a una oficina todos los días?

Cuando hablé con decenas de analistas, expertos en recursos humanos, arquitectos, consultores, agentes inmobiliarios y diseñadores de mobiliario de oficina, el consenso fue claro: el futuro del trabajo de oficina es la flexibilidad. En un extremo de ese espectro de flexibilidad, habrá empresas totalmente “distribuidas” como el fabricante de software GitLab, sin sede y con empleados dispersos por todo el mundo. En el otro, habrá más organizaciones anticuadas que exijan a sus empleados estar presentes durante horarios determinados, pero cuya creencia en la imposibilidad del trabajo a distancia se ha visto socavada en todo momento.

Y luego están las vastas corporaciones en medio de ambos casos. Las oficinas centrales no desaparecerán, pero más compañías adoptarán el modelo del centro y la periferia: una menor presencia en ciudades grandes y caras, así como sucursales más pequeñas en lugares donde los empleados quieran (y puedan permitirse) vivir. Algunas empresas mantendrán su espacio de oficina existente y permitirán que las personas soliciten horarios escalonados que se ajusten a sus preferencias, eviten las horas pico de los desplazamientos y reduzcan la capacidad general de la oficina.

Otras intentarán que sus trabajadores compartan el escritorio, una práctica conocida como “hoteling” o “hot-desking” en inglés. Otras más ofrecerán estipendios para que los empleados se unan a los espacios laborales pequeños orientados al vecindario que proliferarán a medida que los estadounidenses se vacunen.

Las personas saldrán de sus casas, conversarán, trabajarán con otras, que es lo que en verdad extrañan cuando dicen que extrañan la oficina. Lo harán más en sus propios términos que nunca antes.

Claro está que todos estos escenarios tienen sus problemas. Dejen que la gente haga lo que quiera y la dinámica de poder de la oficina anterior a la pandemia solo se reproducirá. Por ejemplo, no debería permitirse que nadie vaya a la oficina todos los días, de lo contrario se convertirá en otra forma de demostrar que uno es mejor y está más presente que los demás. Y los empleados con más probabilidades de adoptar la flexibilidad de trabajar desde casa son las mismas personas que se espera que realicen la mayor parte del trabajo en el hogar: las mujeres.

El trabajo a distancia ha de considerarse tan importante como el trabajo en persona. En la práctica, eso significa replantearnos cómo es en realidad el trabajo a distancia; es decir, muy poco parecido a lo que estamos haciendo ahora. No solo estamos trabajando desde casa, después de todo. Trabajamos desde casa durante una pandemia.

Puede que por casualidad hayamos llegado a soluciones provisionales, pero todavía hay mucho más por desarrollar, ya sea en términos de jefes dedicados al trabajo a distancia o tecnología que realmente haga menos incómodas las reuniones híbridas en persona y a distancia.

“Creo que el futuro es tener que gestionar a las personas”, dijo Adam Segel, director ejecutivo de Cove, que ayuda a las empresas a organizar el espacio de escritorio compartido y de conferencias. “La configuración por defecto ahora mismo es que solo ves a la gente en la oficina y así es como la gestionas. No obstante, ahora la gente tiene que aprender a comunicarse en relación con el trabajo que está haciendo, con la productividad, con las expectativas”.

Las empresas que están creando la tecnología, el espacio de oficina flexible, las salas de conferencias modulares y de altarotación están listas. Pero todos los demás parecen estar todavía en modo de mantenimiento.

“No he oído de nadie, pero nadie, que esté pensando en cómo vamos a hacer funcionar los modos de 'Padres que trabajan 2.0' o 'Flexibilidad 2.0'“, me dijo Daisy Dowling, quien dirige un negocio de consultoría y entrenamiento para padres que trabajan. “La gente está muy alterada ahora mismo y todavía no llega a la planeación. No obstante, eso da un poco de miedo, porque cuando lleguemos allí, las estructuras todavía no estarán implementadas”.

Si contamos con las estructuras, los planes híbridos fragmentados fallarán y terminaremos justo donde estábamos antes.

Para que la relación laboral de los empleados cambie de forma significativa, las empresas deben empezar a pensar en ello ahora. Lo que antes era un subtexto tendrá que convertirse en texto. Si tu departamento asiste todos los jueves, ¿qué haces con ese valioso tiempo semanal? ¿Qué reuniones son esenciales, cuáles podrían esperar o se arreglarían con una simple actualización de los avances?

Si tomas el tren a la ciudad solo una vez a la semana, ese día se vuelve útil: un tiempo específicamente para la colaboración y las ideas, en lugar de otro día más que alternas sin parar entre correos electrónicos y reuniones, haciendo todo y sin hacer nada. En lugar de sentirte resentido por tu trabajo agotador en la ciudad, podrías empezar a sentirte productivo de verdad.

“En este momento, estamos en una emergencia y las luces rojas están parpadeando”, explicó Michael Colacino, presidente de la empresa inmobiliaria de oficinas SquareFoot. “Pero cuando las luces se apaguen, la pregunta seguirá siendo: '¿Cómo consigo al ingeniero que quiero o al diseñador web que quiero? ¿Cómo los hago venir aquí? Puedo pagarles más dinero, lo cual es caro. O puedo darles más espacio, mayor sensación de seguridad, más comodidades”.

Todas estas empresas que satisfacen a su mano de obra altamente calificada me dijeron lo mismo: la flexibilidad pos-COVID-19 va a hacer que la oficina sea aún mejor. Los trabajadores van a tener una mejor calidad de vida, más tiempo con sus hijos, más conexión con sus comunidades. Podrán vivir donde quieran, dejar de pagar rentas exorbitantes. Incluso podrían descubrir cómo trabajar menos, con solo tener la capacidad de concentrarse más. Este es el salvaje, dichoso y utópico futuro flexible.

Pero también es un gran cambio en la comprensión de la flexibilidad corporativa: una ética que se adoptó en las décadas de los ochenta y noventa. En ese entonces, la flexibilidad era para los contratantes, no para los empleados. Las corporaciones querían una fuerza de trabajo que pudiera expandirse y reducirse con rapidez, que no estuviera unida a la compañía a través de contratos a largo plazo, ideas débiles de lealtad o demandas sindicales. En resumen, querían trabajadores desechables en lugar del empleado de larga duración (o incluso de por vida) que históricamente había pesado en el resultado final.

Esta ética “flexible” se les vendió a los empleados con el lenguaje de la elección (es liberador ser un trabajador o un contratista independiente) aunque a menudo era “libertad” para trabajar más, por menos paga, con mucha menos estabilidad. Esto hizo felices a los accionistas, pero dejó a las empresas con una fuerza de trabajo agotada, menos productiva y cada vez más aislada.

Este era un problema anterior a la pandemia y es un problema mayor ahora. Lo que nos lleva al sombrío meollo del asunto: la gran mayoría de las personas que tenían trabajos “buenos” - estables, bien pagados, con prestaciones- antes de la pandemia han logrado mantener esos buenos trabajos. Hacer el trabajo podría haberse vuelto más difícil, pero el trabajo en sí mismo se ha mantenido en gran medida estable.

Estos empleados son aquellos cuyos jefes van a buscar estas soluciones, que están pensando en contratar jefes de trabajo a distancia, que buscan brindar todavía “más comodidades” en sus espacios, para encontrar nuevas estrategias que materialicen el equilibrio entre el trabajo y la vida privada.

Para los ricos, y para los oficinistas cuyas habilidades están en demanda, la recesión de la COVID-19 se acabóhace meses. Con este tipo de estabilidad económica se consigue la capacidad de innovar y de pensar en lo que podría significar a futuro la palabra “flexible”, con suerte, incluyendo nuevas formas de pensar en la centralidad del trabajo en nuestras vidas. Cuando no estás obligado a estar en la oficina de 9 a. m. a 5 p. m., “flexibilidad significa que realmente programas tu día en torno a tu vida”, como dijo Segel, “en lugar de en torno a tu trabajo”.

Eso suena maravilloso. Pero el equilibrio real entre el trabajo y la vida privada (del tipo que viene con el cuidado de la salud y la capacidad de retirarse algún día) debería ser para todos, no solo para los programadores y diseñadores web. El poder de negociación que viene de algo tan anticuado como un sindicato o algo tan aparentemente radical como el Ingreso Básico Universal daría libertad a los trabajadores para pedir más. No necesariamente más dinero, sino una verdadera flexibilidad para hacer que el trabajo sea secundario.

Si el futuro del trabajo es la flexibilidad, nuestro reto ahora es asegurarnos de que ese futuro no empeore la creciente división en la sociedad estadounidense entre aquellos a los que se les promete una nueva visión de la vida buena y equilibrada y aquellos para los que “flexibilidad” significa borrar sus deseos, necesidades y sueños, una vez más, para ceder a las demandas volubles de su empleador.

This article originally appeared in The New York Times.

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